Как разработать эффективный чек-лист для оценки
и контроля качества

Светлана Маринич
Head of customer success
QMS как любая система функционирует только при определенных условиях:

  1. наличие стандартов качества обслуживания, которые не просто существуют на бумаге, а внедрены в голову сотрудников компании;
  2. наличие способов контроля соответствия поведения сотрудников заданным стандартам;
  3. наличие людей, специально "заточенных" под выполнения задач контроля и представления рекомендаций по улучшению процессов;
  4. наличие системы поощрения/наказания за отклонение от стандартов для мотивации персонала улучшать свои навыки и следовать стандартам.

О создании стандартов и подготовке команды к внедрению системы контроля качества их работы вы можете прочитать в предыдущей статье. А сейчас мы подробно разберем, какие способы использовать для контроля и как их настроить.

Важно помнить, что какой бы метод контроля вы ни использовали, он всегда сопровождается некой системой оценки, ведь очень важно оцифровать наблюдаемый результат!

Многие компании пренебрегают введением системы оценок и довольствуются только полученными комментариями по тому или иному сотруднику (от бизнес-тренеров или руководителя) в формате чего-то вроде "ну нормально" или "можно было бы и лучше", или "он такой молодец!". Но ведь мы все разные люди с разным воспитанием, с разной шкалой "хорошо - плохо", поэтому есть большая вероятность, что эти текстовые ремарки будут далеки от истинной картины. И уж тем более, что по таким описаниям из месяца в месяц сложно проследить динамику и построить график изменений в навыках и поведении сотрудника. А ведь именно аналитика поможет дать ответ на вопрос, на сколько эффективна сегодня работает система мотивации персонала, и работает ли вовсе?

Поэтому повторюсь, любой метод контроля нужно оцифровывать. А значит, нужен чек-лист - простой список параметров, которые необходимо оценить в сотруднике, чтобы измерить его "температуру".

Поделюсь с вами этими проверенными годами рекомендациями для создания эффективного чек-листа.

1. Не делайте один чек-лист на всё!

Призвание чек-листа - оценить и зафиксировать в цифрах, на сколько шагов/процентов оцениваемый сотрудник приблизился к желаемой цели в данной коммуникации. А все мы знаем, что цели Охотников (продавцов) и Фермеров (аккаунтеров) сильно отличаются. Да и у самих Охотников на разных этапах воронки продаж бывают разные цели. Таким образом, "один чек-лист на всё" покажет вам среднюю температуру по палате, но никак не то, что некий навык/процесс почти "при смерти".


Посему рекомендация №1 "Каждому - своё": определите глобальные этапы/вехи продаж и обслуживания своих клиентов и на каждый создайте свой чек-лист. Например, "обработка входящих заявок" и "холодный обзвон" цель вроде одна, но способы ее достижения разные. В первом мы оцениваем, как продавец удовлетворил запрос уже желающего чего-то клиента (теплого лида) и перевел сделку на новый этап (встреча, оформление документов и т.д.). А во втором важнее выяснить, умеет ли продавец выявлять потребности и находить целевую аудиторию, а потом уже заинтересовывать товаром или услугой.

2. Не делайте чек-лист из 20 пунктов!
Во-первых, это утомляет - проставлять 20 баллов по каждому оцениваемому параметру в каждом звонке... Бывает, что звонок заканчивается быстрее, чем успеешь заполнить весь огромный чек-лист по нему.

Во-вторых, самая глобальная ошибка, когда стандарт/скрипт разговора превращают в чек-лист. Это в корне не верно, потому что ваш скрипт - это последовательный набор важных фраз, выражений и аргументов, которые сотрудник обязан использовать в беседе с клиентом с целью достичь цели. А чек-лист - это метод оценки навыка специалиста сделать все это. Весь ваш скрипт на самом деле превращается в 1 параметр оценки в чек-листе "Прошел ли скрипт разговора по стандарту".

Поэтому рекомендация №2 "Краткость - сестра таланта": идеальный чек-лист - это 6-8 пунктов, возможно, еще сгруппированных для отслеживания разных глобальных навыков. Например:

  • группа "коммуникативный навык" - и здесь 2 пункта для оценки: грамотность речи и деловая этика;
  • группа "навык выполнения бизнес-процессов" - и здесь 2-3 пункта: заполнение CRM, следование скрипту, умение пригласить на встречу;
  • группа "навык обработки возражений" - и здесь 2 оценки: умение выдержать любой натиск негатива и верное использование аргументов (заранее заготовленных и выученных).
Для определенного этапа (см. п.1) этого более чем достаточно!

Так вы измеряете "температуру" в нужном месте и в нужное время и поймете, есть ли провалы на этом этапе у всех сотрудников - и тогда следует чинить бизнес-процесс, стандарт или этап в целом, или только у одного сотрудника в сравнении с другими - и тогда чинить или заменить нужно всего одну "деталь". Так проще, не правда ли?

3. Не используйте бинарную систему оценки! (0 и 1 - было / не было)
Единицы и нули уважают программисты, но в системе контроля качества делить все на черное и белое - это кощунство. Да, есть определенные параметры оценки, как например, внес данные клиента в CRM или не внес - иного не дано: данные там либо есть, либо нет. Но сотрудник мог их внести и ошибиться цифрой, адресом. Как вы это оцените? Оно как бы есть, но как бы и воспользоваться этими данными невозможно. Так выполнил ли сотрудник на самом деле требование стандарта?

И еще один немаловажный момент: все предпочитают считать, что контроль - это только поиск ошибок, недочетов и провалов сотрудника, что вся система менеджмента качества - это инструмент поиска причин для увольнения и наказания. Развенчайте это мнение в умах своих сотрудников! И ищите не только ошибки, но и достижения: уникальный способ "потушить" негатив клиента, новые обороты, фразы, аргументы, которые выдумывают сами сотрудники "в полях", которые можно передать будущему поколению и уже предотвратить появление старых возражений. Контроль - это еще и инструмент поиска за что похвалить!

Рекомендация №3 "50 оттенков серого": используйте систему баллов для определения:
  • красной зоны - грубых ошибок как показателя абсолютной некомпетентности, ведущих к строгим наказаниям;
  • желтой зоны - обычных ошибок и недочетов, которые указывают только на то, что можно было бы и лучше, и что здесь стоит подтянуть знания и отправить на обучение;
  • зеленой зоны - нормы как показателя полного соответствия стандарту (как бизнес просил, так сотрудник и сделал, за что естественно получает оговоренный оклад);
  • синей зоны "славы" - достижений, за которые надо хвалить, премировать и ставить в пример другим (как эффект нематериальной мотивации).
Таким образом, минимально шкала должна быть 4-балльной. И не важно, какие именно цифры вы будете использовать (-2, -1, 0, 1 или 10%, 30%, 50% и 100%). Главное, чтобы вы всегда по этим баллам могли отличить, что именно вы или ваш коллега имели в виду, когда оценивали коммуникацию сотрудника.

4. Не выдумывайте новое колесо в системе оценивания
Теперь имея цифровую систему оценки необходимо определиться, что считать "хорошо", а что "плохо". Вот такая система координат поможет определиться с проверкой каждого параметра в чек-листе.
Рекомендация №4 "Матрица": таким образом, оценку любого навыка или компетенции сотрудника можно описать через призму "должно быть - не должно" и "встретилось в разговоре с клиентом - не встретилось". И конечно очень плохо, если то, чего быть не должно, встречается в разговоре (это и есть грубое нарушение правил), а то, что должно было быть, так и не встретилось (но тут можно научить и ошибка не критическая). Тогда же выполнение стандартов "должно быть и было" и "не должно быть и не было" можно считать нормой. Теперь понимание "плохо-хорошо" у всех ваших супервизоров будет единым.

5. Не выдумывайте разные системы оценки для разных чек-листов!
И вот когда вы определились, как будете оценивать каждый параметр, теперь стоит выбрать только один тип подсчета итогового результата. Это может быть сумма баллов, простой средний балл или взвешенный средний балл (т.е. с учетом веса значимости каждого параметра в чек-листе). По сути они мало чем отличаются друг от друга, кроме формулы итогового подсчета.

Рекомендация №5 "Яблоки с яблоками": важно выбрать только один тип для всех чек-листов в компании, иначе вы рискуете запутаться в аналитике навсегда. Вы же явно хотите потом сложить все результаты по всем чек-листам, оценивающим разные этапы работы сотрудника с клиентом, чтобы увидеть полный профиль навыков и компетенций каждого. А чего можно добиться, смешивая апельсины с бананами? Поэтому просто соберитесь командой проверяющих (супервизоров) и решите коллегиально, что вам удобнее видеть: десятичные или проценты, или целый числа. Главное, чтобы этот итоговый результат "говорил" с вами - чтобы с одного взгляда на эту оценку вы понимали, в какой зоне шкалы "хорошо - плохо" находится результат.

6. Не забывайте синхронизировать своих супервизоров
Так или иначе, мы все разные люди со своими метриками и ценностями. Поэтому очень важно пройти все 5 шагов, описанных выше, командно, чтобы синхронизировать свои системы координат. Тогда для бизнеса будет не важно, кто именно проводил оценку, а главным и ценным будет сам результат.

А вот как сформировать команду супервизоров и в принципе выбрать, кому доверить эту важную задачу, читайте в следующей статье.

Рекомендация №5 "Коллективное сознание": систематически (ежеквартально, например) давайте команде супервизоров по 10 одинаковых звонков, чтобы каждый оценил их со своей "колокольни". Потом сверьте эти оценки по каждому из пунктов и в целом результат. За норму можно взять оценку главного/опытного либо усредненную по всем. Это сравнение многое расскажет не только о том, на сколько каждый отклоняется от установленной нормы, но и сколько каждый супервизор потратил на оценку этих звонков (о его производительности), оставляет ли он еще дополнительные комментарии по своим оценкам или просто прощелкивает все как семечки. Оцените ценность проведенных оценок для бизнеса.

Большое расхождение в оценках разных проверяющих также может указать на то, что ваш чек-лист еще далек от идеала и не понятен всем одинаково.

Если вы успешно пройдете все эти шаги, то уверяю вас, что вся система менеджмента качества работы персонала будет функционировать как швейцарские часы. Останется только грамотно пользоваться ее плодами. А как настроить эффективную аналитику и какие метрики стоит отслеживать и как часто читайте в наших следующих статьях.
Многие считают, что вся система менеджмента качества - это инструмент для поиска причин уволить и наказать. Развенчайте этот миф в умах своих коллег! Докажите им, что мы равнозначно ищем успешные кейсы, достижения и повод, чтобы похвалить. Создайте свой зал славы в DealAPP!
Светлана Маринич, head of customer success
Больше полезной информации